Эмоции

Бизнес

Как правило, эмоции отражают человеческие ценности и глубинные убеждения, а иногда обозначают необходимость разрешить тс или иные давно назревшие вопросы. Однако наше поведение и те решения, которые мы принимаем под влиянием эмоций, могут существенно повредить нашим шансам на успех в той или иной ситуации.

Вот пример Клода, руководителя одного из крупнейших подразделений корпорации, который не получил желаемого повышения по службе.

Этот удар по его гордости и самолюбию вынудил Клода быстро уволиться из компании.

Он перешел на работу в частную фирму в той же отрасли, причем на новом месте работы в его распоряжении, в силу малого оборота компании, была лишь небольшая доля тех финансовых ресурсов, к которым он привык. Кроме того, фирма страдала от постоянных сбоев с качеством, неподготовленной рабочей силы и отсутствия управленческих кадров, способных справиться с задачей развития бизнеса.

С течением времени Клод стал председателем совета директоров этой фирмы, ее президентом и единоличным владельцем. Но компании постоянно нс хватало средств для инвестиций в оборудование, технологии и кадры.

Особенно неприятными были тяжелые проблемы с производительностью труда и контролем качества на основном производственном предприятии. Стресс, который испытывал Клод, часто приводил к взрывам эмоций, в том числе — в отношении персонала.

Один из членов совета директоров указал Клоду, что его раздражение связано, прежде всего, с накопившимися проблемами на производстве, в управлении которым у президента фирмы опыта не было. Он посоветовал нанять на должность исполнительного вице-президента Майлса.

весьма способного управленца, работавшего вместе с ним на предыдущей работе.

Майлс весьма быстро ввел базовые процедуры контроля, улучшил качество выпускаемой продукции, заменил нескольких мастеров на производстве и в целом вдохнул в фирму новую жизнь.

Его способности к управлению производством позволили Клоду сконцентрироваться на работе с клиентами, что получал ось у него особенно хорошо.

Благодаря тем переменам, которые провел Майлс, предприятие начало выходить на прибыльность и увеличивать свою рыночную долю. Усилилось и влияние Майлса на Клода.

Постепенно они сблизились до такой степени, что Майлс смог рассказать своему начальнику о влиянии его вспышек гнева на настроение в коллективе и соответственно, на скорость перемен на производстве.

Майлс сделал все, чтобы избежать негативной реакции на свои слова, но проводил свою линию достаточно настойчиво.

По мере того, как капитализация фирмы росла, совет директоров провел совещание по стратегическим вопросам и принял решение начать подготовку компании к продаже. В качестве потенциального покупателя выступила крупная международная корпорация, желавшая закрепиться на американском рынке.

После того, как началась процедура проверки активов фирмы, Клод пожаловался, что председатель совета директоров компании-покупателя не нашел времени с ним связаться.

Была организована поездка Клода в европейскую штаб-квартиру потенциального приобретателя. Встреча прошла очень плохо.

Председатель совета директоров принимающей стороны опоздал на встречу, и к моменту его появления времени на обсуждение практически не остаюсь.

Клод почувствовал себя уязвленным и заявил, что цена, предлагаемая европейскими покупателями, была слишком низкой. Фирма Клода была снята с продажи.

Прошло два года.

Благодаря усилиям Майлса по улучшению работы фирмы, она заняла на рынке куда более весомое место. Стечением времени Майлс стал основным внутрикорпоративным советником Клода по политическим вопросам, а также его советником-партнером, к чьему мнению Клод прислушивался особенно внимательно.

Именно рекомендации Майлса и смогли изменить конец этой истории. Постепенно Клод научился контролировать свои эмоции.

Он научился видеть связь между своими эмоциями и своим поведением и выделять в собственном эмоциональном состоянии потенциально опасные признаки.

Если он начинал закипать, то передавал решение вопросов Майлсу, а иногда Майлс сам замечал опасные сигналы и перехватывал управление до тех, пока Клод не успокаивался. Когда фирма вновь была выставлена на продажу, Клод вел себя в ходе переговоров совершенно по-другому.

Соответственно, предприятие удалось продать по очень хорошей цене. Примеры Ричарда и Клода еще раз иллюстрируют важность самоконтроля и открытости для критики.

Они также указывают на еще один фактор успеха — способность учиться даже тогда, когда новая информация весьма болезненна. Именно советник обязан указать на связь между слабостями руководителя, его прошлыми ошибками и предполагаемым образом будущего.

А вот руководитель должен внимательно вглядеться в свое отражение в зеркале, и, каким бы непривлекательным оно ему ни показалось, проанализировать его и сделать свои выводы.