Опытный человек

Бизнес

Обычно доверие к советникам основано на том массиве знаний, которым они обладают, но еще более ценно, если им приходилось оказываться в ситуациях, схожих или еще более сложных, чем те, которые они призваны разрешить. Очень часто наиболее мудрые советники и являются наиболее опытными.

Хорошим примером можно считать, например, Кларка Клиффорда, консультировавшего четырех президентов США: Франклина Рузвельта, Гарри Трумэна, Джона Кеннеди и Линдона Джонсона. Особенно ценным его опыт оказался для Трумэна, который как вице-президент, практически не привлекался к совещаниям по выработке национальной политики, и Джона Кеннеди, не успевшего толком поработать в Сенате до момента его избрания.

Иногда весьма полезной оказывается беседа с самим бывшим руководителем. Так, например, Кеннеди в дни кубинского кризиса активно консультировался и с Эйзенхауэром, и с Трумэном.

Модель взаимодействия экспертов и опытных людей с руководителем весьма различается. Соответственно различается и ответственность руководителя перед ними.

В случае работы с экспертом руководитель обязан четко обозначить миссию и задачи его привлечения, задать ему правильно сформулированные вопросы и внимательно выслушать ответы. Опытный человек — это советник, беседа с которым идет на равных, он зачастую предлагает руководителю примеры из своего опыта, а не книжное или теоретическое знание.

И мне самому, и многим руководителям приходилось попадать в ситуации, где рекомендации наших предшественников оказывались бесценными, но так может произойти только, если процессом общения руководит сам лидер. Практически все предшественники рады и готовы оказать помощь, но, как правило, они стараются воздерживаться от непрошенных советов, боясь выглядеть критиканами или людьми, желающими подчеркнуть, что их опыт руководства был более удачным.

В большинстве случаев руководителю следует обращаться к своему предшественнику с четко сформулированным запросом об информации или рекомендациях на конкретную тему. Кроме того, руководители, желающие управлять консультативным процессом, должны самостоятельно делать выводы из массива полученной информации, а не ожидать, пока их предшественник сможет подобрать наилучшую аналогию из своего обширного опыта.

Ключевым словом в этом отношении является «активное слушание» — подталкивание собеседника к размышлениям вслух о том, что он делал в схожей ситуации.

Весьма характерен в этом отношении пример Джея. ? Где еще можно найти рекомендации опытных людей?

Можно ли найти опытного советника, который бы не был предшественником нынешнего руководителя?

Мало у кого из начинающих руководителей есть время на подобные поиски.

А многие из бывших руководителей настолько привыкли сами принимать решения и быть у руля, а не в тени, что, несмотря на все богатство их опыта, совета у них лучше не спрашивать.

Они его просто не смогут дать. Более того, рекомендации бывших руководителей обычно сводятся к описанию ситуаций, в которых они смогли добиться успеха или наоборот.

Они редко могут поместить рекомендации в широкий контекст реформ или дать сравнительный анализ различных ситуаций. Но. несмотря на все эти моменты, если вам все же удается найти советника, который когда-то, что называется, был в вашей шкуре, знает на собственном опыте все подводные камни вашей должности и, что самое важное, способен и готов сконцентрироваться на ваших проблемах, а не использовать встречу для бесконечных воспоминаний о своем прошлом, постарайтесь найти способ использовать его опыт.

Еще одним видом опытных советников могут стать действующие руководители других компаний. Когда-то мне очень помогла Организация молодых корпоративных президентов.

Сегодня существует сразу несколько сетевых организаций подобного рода, в том числе и на базе университетов.

Джефф Миллер из Бостонского университета в начале 80-х годов учредил партнерство деловых кругов и ученых под названием «Круглый стол по вопросам производства». В рамках этого партнерства руководители производящих компаний получили возможность познакомиться с последними достижениями в области исследований способов оптимизации производственных процессов, и, кроме того, познакомиться с коллегами из других компаний и отраслей.

Весьма плодотворным может быть и общение в рамках неформальных групп. Однажды я вдруг понял, что одновременно консультирую восемь человек, чьи ситуации и стили руководства были поразительно схожими, более того, объединяло их и то, что им было не к кому обратиться по волнующим их вопросам, кроме меня.

Когда я предложил познакомить их друг с другом, они с энтузиазмом откликнулись на это предложение.

После того, как они встретились, многие из них так и остались в контакте друг с другом в дальнейшем, а в некоторых ситуациях сформировались и отношения взаимной конструктивной критики.