Осмотр производственных площадей

Бизнес

Осмотр производственных площадей занял у нас около двух часов, поскольку у меня и президента завязалось оживленное обсуждение особенностей работы нового оборудования, с наладкой которого фирма-заказчик испытывала серьезные трудности, и программы контроля качества, которой он был явно неудовлетворен. По ходу разговора президент фирмы согласился на проведение импровизированной фокус-группы в ходе обеда в заводской столовой с участием нескольких мастеров, рабочих и управляющего.

По ее итогам президент признался, что до этого уделял мало внимания вопросам производства и сегодня услышал много нового для себя. В конце визита он поинтересовался, чем моя компания могла бы ему помочь.

Я ответил, что в ходе бесед на производстве услышат о новой программе улучшения организации производства, которая планировалась к запуску, и хотел бы в первую очередь понять, как она будет действовать, а не предлагать каких-то новых решений. Поскольку производственники обладали значительным влиянием внутри корпорации и знали о существующих проблемах куда больше, чем се президент, они, без сомнения, воспротивились бы любому решению, которое он попытался бы им навязать.

Вернувшись в Бостон, я задал коллеге из дружественного агентства вопрос, почему его руководитель выглядел столь недовольным во время посещения производственных цехов фирмы-клиента.

Он ответил, что исполнительный вице-президент его компании несколько раз спрашивал у него: «Дэн хотя бы понимает, что он делает?

Почему он задает все эти вопросы?». Затем последовало некоторое пояснение: «Исполнительный директор был весьма удивлен, что, прибыв в офис клиента, ты не начал с презентации своего агентства.

Кроме того, сильные стороны компании Rath and Strong были упомянуты только в самом конце дня, да и то, как бы между делом.

Нас учат двум основным действиям, обязательным в начале работы с клиентом.

Во-первых, надлежит впечатлить их тем, какие мы умные, и отметить ряд моментов, которые мы знаем.

А они их не знают, хотя должны знать.

А, во-вторых, следует на самом раннем этапе общения рассказать им о наших предшествующих проектах и подходе к работе с тем, чтобы на момент начала развернутого обсуждения, клиент четко понимал, какой консалтинговый продукт мы предлагаем.

Ты не сделал ни того, ни другого».

Кроме того, мой коллега пояснил, что и сама продолжительность посещения производственных площадей показалась его руководителю странной, и особенно неловко ему было «оказаться лицом к лицу с цеховыми мастерами и рабочими без подготовки и без заранее обсужденной повестки дня. В полную растерянность моего вице-президента ввергло то, что, в конце концов, ты вообще отказался работать над этим проектом и заявил, что вряд ли чем-то можешь помочь». В чем урок этой истории?

Помогать можно по-разному, и то, что оказалось наилучшим решением в одной ситуации, не всегда оказывается наилучшим решением для совершенной иной проблемы. Наши коллеги из дружественной компании — отличные специалисты, но когда вопрос вышел за пределы их компетенции, у них оказалось достаточно здравого смысла, чтобы не пытаться удовлетворить потребности клиента собственными силами.

Они прекрасно справлялись с задачей разработки масштабной программы, отвечающей на стратегические вопросы руководителя фирмы-клиента о том, как добиться большей конкурентоспособности корпорации.

Клиент в таких консультациях действительно нуждался, но для того, чтобы приступить к их исполнению, ему еще предстояло решить целый ряд повседневных проблем, проистекавших из особенностей задействованных производственных процессов.

При этом ситуация осложнялась тем, что в нее оказалась вовлечена весьма влиятельная группа топ-менеджеров, готовых оказать противодействие любому совету извне, не согласующемуся с их точкой зрения.

Те рекомендации, которые подготовили наши коллеги, были для этой ситуации недостаточными, и они прекрасно это осознавали.

Если в центре процесса консультирования стоит руководитель, то это означает, что точную конфигурацию складывающихся отношений определяют, в первую очередь, именно его потребности.

(Кстати, в конце концов, мы все же подписали договор на обслуживание с вышеупомянутой фирмой, но только после еще нескольких встреч с руководителями производства и запроса на наши услуги, исходившего непосредственно от них.)