Отношения с руководителем

Бизнес

Если же консультант пытается выстраивать свои отношения с руководителем исходя из своих нужд, то топ-менеджер, в сущности, должен приспосабливаться к своему советнику, а не наоборот. Это может быстро привести к возникновению у руководителя ощущения, похожего на эмоции покупателя, который внезапно обнаружил, что конструкция и обслуживание купленного им автомобиля совсем не таковы, как ему хотелось бы. Производитель на самом деле предлагает множество модификаций базовой модели, чтобы удовлетворить запросы максимального числа покупателей, но клиенту, в конечном счете, приходится покупать множество лишних опций, потому что они входят в «пакет».

По сути, потребитель вынужденно подчиняется диктату производителя, желающего построить свою работу с точки зрения дизайна, производства и контроля складских запасов максимально эффективно. И в самом деле, нереально ожидать, что при массовом производстве автозаводы смогут предложить каждому покупателю именно то, что он хочет.

Но содействие руководителю в проведении серьезных реформ, затрагивающих интересы сотен и тысяч людей, не может быть похожим на покупку автомобиля. Хорошей аналогией действиям консультанта, подгоняющего свое содействие под нужды руководителя, является работа первоклассного врача первой помощи, который назначает больному только те анализы, что следуют из его предположительного диагноза, и который учитывает и личные обстоятельства, и ограничения по времени, существующие у больного.

Поскольку потенциальные последствия ошибки могут быть весьма серьезными, он старается получить от пациента максимум информации, касающейся его семьи, стиля жизни, восприимчивости к лекарственным препаратам и понимания всех рисков, сопряженных с лечением.

Он не ожидает от пациента адекватного понимания ситуации, но уверен, что формирование доверительных отношений в ходе лечения сподвигнет его на рассказ о дополнительных обстоятельствах, могущих содействовать уточнению диагноза и плана лечения. При подобном подходе, ориентированном на пациента, врач старается адаптироваться к потребностям пациента настолько, насколько это возможно.

Подобным образом, руководитель, закрепляющийся на новом месте работы или планирующий проведение серьезных организационных реформ, не должен тратить свое время на приспособление или следование неким «традиционным» подходам к консультированию, предлагаемым советниками. При этом приспособление к потребностям руководителя в одинаковой мере ожидается как от консультантов в рамках компании, так и от сторонних лиц. Так, например, советники из числа подчиненных руководителя, недавно вступившего в должность, обязаны следовать той же процедуре «надлежащей тщательной проверки» формирующихся отношений, как и консультанты со стороны.

Они должны пытаться встать на позицию руководителя, чтобы понять все аспекты планируемых реформ с его точки зрения. Вот пример одной из руководительниц крупной компании, запустившей вскоре после вступления в должность обширную программу улучшения производственных процессов, сочетавшую в себе контроль качества с использованием принципов Six Sigma и нацеленность на резкое снижение складских запасов и издержек.

К числу приоритетов компании было отнесено повышение отзывчивости потребителей, улучшение количественных и качественных показателей операций на каждом этапе работ, быстрое принятие управленческих решений и снижение затрат времени на анализ ситуации.

Она охарактеризовала изменение подходов следующим образом: «Мы должны сократить процедуру анализа наполовину, принять решение и по мере его воплощения вносить необходимые коррективы.

Мы теряем клиентов из-за слишком длительного срока ответа на их жалобы и запросы». Для лучшей координации она привлекла к руководству одного из топ-менеджеров компании с наибольшим стажем работы, предпочтя его знание корпоративной культуры и состояния дел внутри компании опыту проведения масштабных перемен.

Спустя год его пришлось сместить с должности, поскольку реализация программ корпоративного образования и пилотных участков работ шла недостаточно быстро.

В ходе разбора ситуации выяснилось, что назначенный руководителем сотрудник никогда не представлял себе, как должна выглядеть процедура более быстрого принятия решений или улучшения количественных и качественных показателей отдельных операций. Несмотря на то, что он весьма усердно изучал возможности внедрения новых технологий, стиль его работы оставался прежним.

Ошибкой руководительницы компании стало то, что она по умолчанию допустила, что ее топ-менеджер ее понимает. А вот его ошибкой было то, что он не добился предельно четкого объяснения руководством своей позиции, иными словами — того, что хотела бы видеть, слышать и чувствовать его руководительница по завершению процесса реформы производства в нужном направлении.

?